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      營銷環境變天,企業不變就死(連載四)

      时间:2020-12-17     作者:魏軍【转载】

      營銷環境變天,企業不變就死(連載四)

      作者魏軍,6家上市公司戰略顧問

      我們上一章講,企業在品牌建設這個工作上,是缺乏系統性思考的。這是因為企業單純的把品牌看作品牌,單純的把品牌工作看成是品牌工作或者廣告工作,而忽略了其他動作的協同性和統一性。

      在我們來看,企業是一個有機體,品牌工作絕不是就品牌而談品牌。品牌的落地抓手其實是產品加推廣。只有用產品和推廣筑底的品牌,品牌的工作和企業品牌生命力才能夠更加的扎實。所以企業的品牌動作、產品動作、推廣動作其實是一件事情,最主要的目的是在消費者心智中形成相對于競品的認知優勢。而在企業內部,這一件事的三個部分,卻被切割成了三件事。

      在我們看來,應該怎么徹底的表述清楚品牌、產品和推廣三者的關系呢?我們認為品牌是一顆大樹,是很遠就可以讓消費者看到的部分。樹木越繁茂,被看到的概率就越大,過來參觀或者納涼的人就會越多。而產品就是這顆大樹的根。樹根扎的越深,越發達,越粗壯,樹木的生命力自然就越旺盛。一旦樹根枯萎,大樹也會慢慢的失去生命力。而推廣是水,是滋養樹根和樹木的生命之泉。如果樹根和樹冠長期得不到水的滋養,整個樹木也會慢慢枯萎,慢慢失去活力。

      品牌三元素

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      說到這里,我想說一說格力。格力的問題出在哪里?除了面對渠道的巨大變革表現得不適感之外,格力其實在品牌上也出現了問題。我們都知道原來格力的品牌口碑主要來自于質量,可是當大家的質量都補上來了之后,格力的品牌靠什么支撐呢?

      我們都知道美的這幾年在產品上不停的出新品,從買變頻,選美的,到“一萬一度電”,到“無風感”,不斷的拉升自己在空調領域的品牌影響力?晌覀兎从^格力,在最近這今年,鮮有經典產品和經典推廣動作出現。

      大家想想,我們最近幾年,想到格力空調,除了想到董大姐和雷軍的賭約,還能想起來格力的什么經典產品或賣點嗎?這就是格力這顆參天大樹,缺少了產品和推廣的滋養,短期來看,基于格力的強大品牌勢能和領袖地位,是沒有問題的。但是長期來看,一定會慢慢出現問題。

      所以一個企業,想要打造品牌,單純的就品牌而談品牌是沒有什么意義的。企業首先要思考清楚自己企業內部品牌、產品和推廣三者的互動關系。如果一個企業能夠始終持續不斷的輸出經典的產品和經典的推廣動作,品牌慢慢自然而然就被抬高了。而如果一個企業不能推出經典產品和經典推廣,等產品出現老化問題,那么品牌自然不可避免的面臨老化問題,甚至慢慢凋零,衰亡。

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      所以品牌的興衰,從根本上不在于品牌本身,而在于產品與推廣。企業的品牌出現問題,從根本上來看,是無法持續的輸出經典產品與推廣罷了。

      企業為什么難出經典產品和推廣?

      那么為什么很少有企業能夠持續的輸出經典產品與經典推廣動作呢?在這個工作推進的道路上,企業會遇到兩座大山——部門墻和工廠思維。

      工廠思維就是考慮很多事情往往從我的角度出發,而忽視了消費者角度。比如老板眼里的好產品是更好的原材料,更好的供應鏈管理,更好的質量控制,更多的技術專利,更強的性能等等這些角度。

       

      而消費者看產品的視角則是“它是什么?跟我有什么關系,能幫我解決什么問題,和其他品牌的產品有什么優勢和差異,憑什么相信它?”

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      工廠視角和消費者視角完全是從兩個角度看待同一個事務,所以完全有可能是看到完全不一樣的東西。

       

      這就導致工廠輸出的很多產品,雖然把自己感動的一塌糊涂,可消費者卻完全無感。

      一個典型的工廠思維的現象,就是我去企業出差期間,經常遇到企業負責人向我表達對于自己產品賣不好的憤概。他們跟我說,把競品的產品拿回來測試了一下,再各個技術指標上都是弱于自己的,可是卻賣的比自己的產品好的多。這種老板視角,就是典型的工廠思維。因為老板的思維就是我的東西好,所以就應該賣的好。

      但是消費者不是這么考慮問題的。因為消費者沒有專業的工具或者機構來告訴他,到底哪款產品好。他們只能依靠自己的人為主觀判斷。他們判斷的標準是“你之所以賣不好,肯定是因為產品不好。人家賣的好,一定是產品好”。

      這只是揭示工廠思維的一個典型案例,事實上,工廠思維遍布于企業的方方面面。甚至有個專業的名詞來形容企業研發人員的困境,這個詞叫做“知識的詛咒”,也就是你越懂某一個東西,就離消費者視角越遠,就越不懂消費者。所以企業只是從自身的技術出發,很難看到消費者關心的東西,自然也很難做出能讓消費者有感,并情愿為之買單的產品。

      另一個導致企業無法誕生經典產品和推廣的攔路虎是部門墻。部門墻的最顯性化表現就是“那個部門是傻X”。

      造成這種情況的核心原因在于企業缺乏頂層的系統性思考,導致各個部門對于企業大的戰略方向上的統一認知的缺失。大家在完成一個工作的時候,沒有一個統一的目標或者標準來引導,也沒有統一的判斷標準。這就造成了大家對其他部門工作理解的偏差。

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      所以你會看到,各個部門的工作人員在指定規劃的時候,往往是沒有人為戰略負責的。同時,各個部門貌似協同,但是被彼此捆住了手腳。因為各個部門的視角完全不一樣。比如研發人員在做技術路線圖時,往往得不到銷售人員和市場人員的反饋;蛘,因為對自己的技術自信,也不屑于聽取他們的反饋。

      而企劃人員發起一個技術點時,往往也因為沒有什么難度而被研發人員駁回;蛘咂髣澣藛T沒有產品創意,陷入跟隨戰略。越跟隨越喪失獨立性,從而無法建立品牌。

      產品定型交給市場部,市場部研究完產品感覺找不到什么賣點,就開始抱怨產品有問題,研發沒能力。

      我想這樣的情況在各個企業都在頻頻發生。

      那么企業怎么跳出這種困境呢?

       

       


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